Le changement dans l'entreprise
Transformation des organisations
Se faire accompagner d’un consultant extérieur dans une démarche de transformation n’est pas une obligation, loin s’en faut. Certains dirigeants se débrouillent très bien tout seul. Mais dans certains cas, cela peut présenter un intérêt certain. Lesquels ?
Apports de méthodes et d’expérience
La transformation est le métier du consultant, ce n’est qu’un des aspects de celui du dirigeant. Ce dernier consacre une grande partie de son temps et de son énergie au fonctionnement, au développement,… bref à bien d’autres sujets qu’à la transformation.
Le consultant, lui, passe d’une transformation à l’autre. Il est donc bien plus « spécialisé » que le dirigeant. Cette spécialisation lui permet d’acquérir des connaissances, issues de sa formation, de ses réflexions, de ses lectures,… mais surtout une expérience acquise dans des contextes multiples et variés que le dirigeant, sauf s’il a été consultant dans une vie antérieure, peut difficilement posséder.
Accéder à d’autres réalités que la sienne
Quand on est dans l’action, quand on est acteur d’un changement,… il est très difficile de s’affranchir de son propre système de représentations et, ce faisant, d’accéder à celui des autres parties prenantes de la transformation.
Le consultant est extérieur à l’entreprise, il n’est pas acteur du changement et peut donc beaucoup plus facilement être neutre et, à condition d’en reconnaître l’importance dans le processus de transformation, accéder aux représentations des autres parties prenantes.
Il est ainsi particulièrement bien placé pour aider le dirigeant à accéder à d’autres représentations que la sienne. Cela nécessite qu’il soit à la fois dedans (pour accéder et comprendre les réalités des parties prenantes) et dehors (garder de la distance pour les mettre en perspective et, ce faisant, les intégrer de la manière la plus judicieuse possible dans la démarche).
On se tient mieux à table quand il y a un invité
La présence du consultant produira aussi nécessairement des modifications au niveau des relations entre les membres de l’équipe dirigeante d’une part, entre les parties prenantes au changement d’autre part.
Sa venue donne des échéances et de bonnes raisons de s’y tenir : on n’annule pas aussi facilement un comité de pilotage avec un consultant extérieur à la maison qu’on reporte une réunion interne.
Mais au-delà de cela, le consultant est un élément nouveau dans un système qui fonctionne à partir de règles, explicites ou implicites. Ces dernières favorisent la stabilité et la reproduction et sont, du coup, peu propices au changement.
En ce sens d’ailleurs, le consultant deviendra inévitablement acteur du changement ; avec un rôle particulier, soit, mais un acteur quand même qu’il le veuille ou non ! Il sera sollicité, sera l’objet de convoitises,… et ne devra jamais perdre du vue qui est son client.
Favoriser la solidarité et la cohésion de la coalition dominante
Toute transformation nécessite d’être pilotée par une coalition dont l’influence est suffisante pour porter le projet à bon port. Plus les compétences de cette coalition sont nombreuses et variées, plus elle sera puissante. Mais plus il y aura potentiellement de tensions et de conflits entre ses membres.
Le consultant jouera alors un rôle important de régulation et, le cas échéant, de résolution des conflits. C’est un « team builder » particulièrement bien placé pour favoriser la solidarité et la cohésion au sein de l’équipe, pour l’aider à dépasser les intérêts individuels de chacun de ses membres et, ce faisant, lui permettre de « jouer collectif ». Bref, former un tout supérieur à la somme de ses parties !